{"id":2082,"date":"2011-05-03T03:53:05","date_gmt":"2011-05-03T02:53:05","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.funiber.org\/pt\/?p=2082"},"modified":"2011-05-03T03:54:13","modified_gmt":"2011-05-03T02:54:13","slug":"o-empreendedor-tecnologico-e-o-desafio-do-crescimento-da-organizacao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.funiber.blog\/pt\/empresas-e-rh\/2011\/05\/03\/o-empreendedor-tecnologico-e-o-desafio-do-crescimento-da-organizacao","title":{"rendered":"O empreendedor tecnol\u00f3gico e o desafio do crescimento da organiza\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"

\"\"O mundo evoluiu muito ao longo dos \u00faltimos 10 anos em sua capacidade de inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica e na forma\u00e7\u00e3o de empresas de base tecnol\u00f3gica que conseguem se posicionar em n\u00edvel regional como fornecedores confi\u00e1veis e com amplo crescimento. N\u00e3o obstante, creio que muitas das micro e pequenas empresas da \u00e1rea tecnol\u00f3gica \u2013 dado a etapa de amadurecimento em que se encontram \u2013 v\u00e3o se deparando com o desafio de transformar-se em grandes companhias, com um n\u00famero de pessoal que n\u00e3o suspeitavam ter quando iniciaram suas atividades. E \u00e9 aqui onde residem alguns dos perigos latentes que \u00e9 interessante considerar, j\u00e1 que a resposta tradicional para a necessidade de \u201cformalizar\u201d ou profissionalizar as organiza\u00e7\u00f5es pode n\u00e3o ser adequada para as empresas de tecnologia.<\/p>\n

Aqui est\u00e3o algumas dicas a considerar:<\/p>\n

1. As companhias tecnol\u00f3gicas, pelo dinamismo de sua atividade e dos mercados em que atuam, requerem mais l\u00edderes do que gerentes. Para esclarecer, colocamos dois exemplos contr\u00e1rios:<\/p>\n

* Se considerarmos uma empresa de auto pessoas de uma sociedade unipessoal, que aumentou substancialmente a capacidade de seu propriet\u00e1rio de encontrar um nicho de mercado interessante, \u00e9 prov\u00e1vel que durante o crescimento explosivo, tornou necess\u00e1rio um refor\u00e7o na lideran\u00e7a do propriet\u00e1rio original, com gestores capazes de estruturar adequadamente as \u00e1reas financeiras, de recursos humanos, tecnologia, e at\u00e9 de rela\u00e7\u00f5es institucionais. Estes gerentes atuam como contrapeso para o propriet\u00e1rio, que poder\u00e1 considerar-se um vision\u00e1rio ou l\u00edder, mas que provavelmente precisar\u00e1 de executivos que transformem os sonhos em planos estrat\u00e9gicos e operativos.<\/p>\n

* Se concentrarmos a an\u00e1lise de uma companhia de desenvolvimento de software: \u00e9 prov\u00e1vel que a vis\u00e3o original continue sendo um componente necess\u00e1rio, mas tamb\u00e9m \u00e9 prov\u00e1vel que para manter o dinamismo e a capacidade de inova\u00e7\u00e3o, o exerc\u00edcio de construir uma vis\u00e3o futura, comunic\u00e1-la e habilitar que outros d\u00eaem continuidade, deva ser muito mais ampla do que apenas seu mentor. Por que? Porque a maior parte das empresas de tecnologia vivem um dinamismo t\u00e3o dr\u00e1stico que n\u00e3o podem depender de uma \u00fanica pessoa, e ainda que haja nesta pessoa capacidade suficiente, num ambiente de mudan\u00e7as r\u00e1pidas \u00e9 necess\u00e1rio que os empregados entendam a natureza da mudan\u00e7a sem que algu\u00e9m precise explic\u00e1-lo. O risco de atraso somente alguns meses \u00e9, \u00e0s vezes, intoler\u00e1vel. A tarefa de visionar o futuro, comunica-lo e insparar as pessoas \u00e9 tarefa de l\u00edderes, n\u00e3o de gerentes. Se sua empresa est\u00e1 precisando contratar pessoas para sustentar o ritmo de crescimento, a primeira recomenda\u00e7\u00e3o \u00e9 n\u00e3o contratar gerentes, mas contratar e desenvolver l\u00edderes.<\/p>\n

2. Outras duas linhas fundamentais das empresas de tecnologia \u00e9 que suportam muito menos interdepend\u00eancias do que outros tipos de companhias. Posto de outra maneira: em uma organiza\u00e7\u00e3o cujo produto muda a cada 20 anos, \u00e9 toler\u00e1vel (embora cada vez menos) que antes de inovar com um cliente ou produto, os empregados devem consultar meia dezena de departamentos e n\u00edveis hier\u00e1rquicos. Em uma empresa tecnol\u00f3gica, isso \u00e9 suic\u00eddio.<\/p>\n

Se em uma empresa, um empregado tem que pedir permiss\u00e3o de mais de tr\u00eas pessoas para fazer algo, \u00e9 prov\u00e1vel que j\u00e1 esteja em andamento e isto repercurte diretamente nos resultados. Isso n\u00e3o \u00e9 um tema de an\u00e1lise quando as companhias nascem: j\u00e1 que se maneja tudo com certa informalidade e as organiza\u00e7\u00f5es crescem a pesar de terem poucos controles, assumindo riscos que apenas toler\u00e1veis para empresas pequenas.<\/p>\n

Agora, \u00e9 comum que a empresa, chegando a certo tamanho, a vondade de \u201cformalizar\u201d a organiza\u00e7\u00e3o cr\u00ea em controles e interdepend\u00eancias entre departamentos, que v\u00e3o aniquilando a companhia. De fato, se no processo est\u00e3o envolvidos os gestores tradicionais, \u00e9 muito prov\u00e1vel que aconte\u00e7a. O problema \u00e9 que ao faz\u00ea-lo, aniquila-se a empresa, perdem-se os sentidos de responsabilidade (j\u00e1 que tudo \u00e9 feito de acordo com as regras) e perdem-se os n\u00edveis de dinamismo que outros competidores est\u00e3o dispostos a manter. \u00c9 prefer\u00edvel perder algo de sinergia a perder velocidade (a n\u00e3o ser que estejamos falando de uma organiza\u00e7\u00e3o petroqu\u00edmica, por exemplo, e n\u00e3o tecnol\u00f3gica).<\/p>\n

3. Perdendo o controle com f\u00e9. O crescimento das empresas est\u00e1 idealizado. Claro que \u00e9 enriquecedor ver que a pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o cresce e que os sonhos do empres\u00e1rio est\u00e3o realizando, mas em paralelo, \u00e9 quase inevit\u00e1vel que o empreendedor comece a sentir uma perda de poder sobre o produto que lhe tirou o sono durante as noites. \u201cO l\u00edder do projeto XX tratou o cliente como jamais o havia tratado, o produto tem falhas que para mim s\u00e3o inadmiss\u00edveis\u201d, etc.<\/p>\n

Muitos empreendedores tentam contrariar isto, n\u00e3o com mais lideran\u00e7a e melhor comunica\u00e7\u00e3o, amas com sistemas de controle mais severos e meticulosos. Se n\u00e3o vemos o chefe de qualidade cara-a-cara, pedimos muitos relat\u00f3rios, assim nos inteiramos como avan\u00e7am os planos; se n\u00e3o sei se meus projetos est\u00e3o no prazo, todos os envolvidos tem que relatar seus avan\u00e7os; se desconhecemos como est\u00e3o fazendo para resolver um assunto, que o documentem e algu\u00e9m o revise… O resultado: menos tempo produtivo, mais gente controlando, perda de sensa\u00e7\u00e3o de perten\u00e7a, mais problemas de qualidade… A recomenda\u00e7\u00e3o \u00e9 perder o controle e ganhar uma empresa<\/p>\n

4. Elabore sistemas de informa\u00e7\u00e3o relevante, me\u00e7a resultados! Este \u00e9 um problema muito mais frequente em companhias de tecnologia com sua natural orienta\u00e7\u00e3o a processos do que no resto das companhias. A rigor, \u00e9 mais comum que em uma organiza\u00e7\u00e3o em crescimento haja fal\u00eancias em medi\u00e7\u00f5es de todo tipo, no tanto que nas de tecnologia o que normalmente ocorre \u00e9 que se mede, mas n\u00e3o se mede o relevante.<\/p>\n

Pessoalmente, conheci uma empresa que media a quantidade de horas que os programadores passavam em seus almo\u00e7os, mas n\u00e3o sabia o quanto ganhava e perdia de dinheiro (e creio que isso n\u00e3o \u00e9 raro). O problema n\u00e3o apenas \u00e9 o risco ao n\u00e3o medir, n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel tomar decis\u00f5es importantes, j\u00e1 que est\u00e1 claro que esta problem\u00e1tica apenas pode causar s\u00e9rios problemas \u00e0 viabilidade de sua empresa se o cen\u00e1rio \u00e9 muito inst\u00e1vel. A dificuldade de maior curto prazo \u00e9 que os sinais que se d\u00e3o do dono da empresa aos seus colaboradores sejam confusos, no m\u00ednimo, e\u00a0 contr\u00e1rios ao que se quer como m\u00e1ximo.<\/p>\n

No caso da companhia mencionada, a mensagem consistia no seguinte: n\u00e3o importa se a empresa gera lucros, o importante \u00e9 parecer eficiente, quando o importante em rigor de verdade n\u00e3o \u00e9 parece-lo, mas ser-lo e ao mesmo tempo, como consequ\u00eancia da efici\u00eancia real, a companhia obtenha os resultados que se prop\u00f5e. As pessoas respeitam o empres\u00e1rio que mede, mas o empres\u00e1rio deve se preocupar em medir poucos indicadores que sejam muito importantes.<\/p>\n

Recomenda\u00e7\u00e3o final<\/strong><\/p>\n

Todas as companhias enfrentam desafios quando crescem. Mas as companhias tecnol\u00f3gicas enfrentam alguns desafios em particular, que fazem boa parte das recomenda\u00e7\u00f5es feitas a uma empresa tradicional n\u00e3o aplic\u00e1veis a esta ind\u00fastria.<\/p>\n

Evitar a tenta\u00e7\u00e3o de cair em estruturas r\u00edgidas, contar com l\u00edderes e bons comunicadores, estabelecer sistemas de medi\u00e7\u00e3o simples mas eficientes e manter o sentimento de poder de seu pessoal s\u00e3o alguns dos componentes que nestas ind\u00fastrias s\u00e3o de extrema import\u00e2ncia.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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