{"id":2088,"date":"2011-06-29T17:34:53","date_gmt":"2011-06-29T16:34:53","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.funiber.org\/pt\/?p=2088"},"modified":"2011-06-29T17:35:13","modified_gmt":"2011-06-29T16:35:13","slug":"demitir-e-necessario","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.funiber.blog\/pt\/empresas-e-rh\/2011\/06\/29\/demitir-e-necessario","title":{"rendered":"Demitir \u00e9 necess\u00e1rio"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignright size-thumbnail wp-image-277\" src=\"http:\/\/blogs.funiber.org\/direcao-empresarial-rsc\/files\/2011\/06\/em-2011-06-2_DEMISS\u00c3O-150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" \/>Construir uma equipe de boa performance, apesar de fundamental para uma execu\u00e7\u00e3o eficiente das atividades corporativas, \u00e9 uma tarefa que exige dedica\u00e7\u00e3o, persist\u00eancia e muita ousadia. Quando a saga do gestor de &#8220;ESCOLHER o time, PREPARAR, CONDUZIR, INCENTIVAR, AVALIAR e RECOMPENSAR&#8221; foi cumprida mas sem resultado, \u00e9 hora de admitir uma tarefa que tamb\u00e9m faz parte a constru\u00e7\u00e3o efetiva de uma equipe: DEMISS\u00c3O. Esta \u00e9 a parte da ousadia.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><!--more-->Rotatividade espont\u00e2nea de funcion\u00e1rios \u00e9 algo comum, a at\u00e9 mesmo saud\u00e1vel, pois oxigena o ambiente com novas experi\u00eancias, novos conhecimentos e pr\u00e1ticas que sempre acrescentam a qualquer time. Da mesma forma a demiss\u00e3o provocada tamb\u00e9m deve ser encarado como algo saud\u00e1vel.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Mas ainda assim existe repudia desta atividade por parte dos gestores que costumam delegar a tarefa para os departamentos de Recursos Humanos, para pares e at\u00e9 para liderados. Ainda h\u00e1 situa\u00e7\u00f5es em que os gestores estendem a demiss\u00e3o de um funcion\u00e1rio ao inv\u00e9s de resolver logo a situa\u00e7\u00e3o que gera problemas para a equipe.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">A coach Kelly Cavalcanti Gallinari conta: \u201cem um dos projetos de desenvolvimento de lideran\u00e7a que coordenei, tivemos uma reuni\u00e3o para fechar a avalia\u00e7\u00e3o de uma das \u00e1reas da empresa e, nesta situa\u00e7\u00e3o, foi decidido que dois coordenadores da empresa seriam demitidos por falta de performance. Estava claro para todos daquela sala que a demiss\u00e3o era efetiva e justa, inclusive para o gestor imediato destes funcion\u00e1rios. A demiss\u00e3o seria feita naquele mesmo dia, no final do per\u00edodo. A\u00ed, veio a surpresa: todos sabiam da falta de performance dos coordenadores em quest\u00e3o menos os pr\u00f3prios coordenadores. Revoltaram-se no momento da demiss\u00e3o e, em seguida, sa\u00edram para a sala do Comit\u00ea Executivo da empresa para tomar satisfa\u00e7\u00f5es. N\u00e3o satisfeitos, proferiram pelos corredores maldizeres a respeito da lideran\u00e7a e da empresa.\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">O que deveria ser simples, tomou propor\u00e7\u00f5es muito maiores que o necess\u00e1rio e mesmo com a aus\u00eancia dos coordenadores se prolongou por muito mais tempo. \u201cGerir as consequ\u00eancias negativos desta novela foi muito mais dificultoso do que se o l\u00edder destes colaboradores tivesse feito uma gest\u00e3o eficiente\u201d, conta a Coach.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Kelly deixa sete dicas:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">1 \u2013 <span style=\"text-decoration: underline\">Alinhamento de expectativa<\/span>s: O funcion\u00e1rio deve sempre saber o que se espera dele, isto \u00e9 a premissa de uma gest\u00e3o eficiente. Este tipo de di\u00e1logo deve ocorrer logo na integra\u00e7\u00e3o do colaborador na equipe. Ser\u00e1 nesta conversa que o l\u00edder deixar\u00e1 claro o que \u00e9 permitido ou n\u00e3o, explicar\u00e1 o modelo de neg\u00f3cios e comportamento da empresa e de sua \u00e1rea de responsabilidade. Caso esta conversa n\u00e3o ocorra, a falha de conduta e a responsabilidade \u00e9 do gestor muito mais do que do colaborador.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">2 \u2013 <span style=\"text-decoration: underline\">Acompanhamento<\/span>: O gestor deve verificar se as regras e tarefas ditadas est\u00e3o sendo cumpridas. Deixar m\u00e1s posturas passar a fim de evitar desconfortos transformar\u00e1 os problemas corriqueiros em algo muito maior e gerir a situa\u00e7\u00e3o ir\u00e1 tomar muito mais esfor\u00e7o, tempo e recursos. \u201cPara assegurarmos o aprendizado, precisamos ajudar o nosso liderado a mudar h\u00e1bitos. O acompanhamento \u00e9 essencial j\u00e1 que, no processo de mudan\u00e7a, \u00e9 normal as pessoas recorrerem aos costumes antigos para se sentirem seguras. Se voc\u00ea estiver presente nestes momentos, lembrar\u00e1 ao seu colaborador o que tem que ser feito. Se estiver distante, ele nunca se desprender\u00e1 dos velhos h\u00e1bitos e, logo, o aprendizado n\u00e3o ocorrer\u00e1\u201d, afirma a coach.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">3 \u2013 <span style=\"text-decoration: underline\">Check Point<\/span>: Depois que o colaborador aprendeu o que era necess\u00e1rio e se sente seguro, o l\u00edder pode se afastar e permitir que ele trabalhe com mais liberdade, lembrando que se afastar n\u00e3o \u00e9 sumir. Eventualmente, \u00e9 preciso verificar o processo de execu\u00e7\u00e3o das atividades para garantir os resultados esperados.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">4 \u2013 <span style=\"text-decoration: underline\">Franqueza e especificidade das consequ\u00eancias<\/span>: Franqueza, n\u00e3o \u00e9 sin\u00f4nimo de grosseria, falta de educa\u00e7\u00e3o e negatividade. \u00c9 dizer a verdade mesmo nos momentos de feedback negativo. Quanto menos surpresas nestes momentos, maior ser\u00e1 a efetividade e para isso os itens acima devem ser cumpridos e sabe o colaborador sabe o que esperam dele e sabe se est\u00e1 apresentando uma boa performance ou n\u00e3o. Assim, no momento do feedback formal, a conversa fluir\u00e1 sem desconfortos ou surpresas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">5 \u2013 <span style=\"text-decoration: underline\">Auto avalia\u00e7\u00e3o<\/span>: Tenha como term\u00f4metro para sua gest\u00e3o a auto avalia\u00e7\u00e3o do colaborador. Verifique se o ponto de vista dele \u00e9 congruente com o seu. Se n\u00e3o for, \u00e9 necess\u00e1rio um alinhamento de expectativas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">6 \u2013 <span style=\"text-decoration: underline\">Admitir a demiss\u00e3o<\/span>: Somente ap\u00f3s os passos acima serem executados \u00e9 poss\u00edvel admitir uma demiss\u00e3o por falta de performance. Isso garante uma demiss\u00e3o passiva e o cumprimento do papel do gestor. Se ainda assim a performance do funcion\u00e1rio \u00e9 baixa, ent\u00e3o \u00e9 a hora de pensar em uma reposi\u00e7\u00e3o ou transferir o colaborador para outro setor.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">7 \u2013 <span style=\"text-decoration: underline\">Uma simples demiss\u00e3o<\/span>: N\u00e3o havendo performance compat\u00edvel com o exigido pelo cargo, o colaborador estando ciente disto, ent\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio apenas formalizar. O gestor deve apenas focar no gerenciamento de emo\u00e7\u00f5es, pois estas s\u00e3o inevit\u00e1veis, mesmo assim conseguiu diminuir muito a tens\u00e3o deste momento.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Demitir faz parte do processo de gest\u00e3o, por isso faz-se necess\u00e1rio assumi-la e utiliz\u00e1-la da forma certa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Construir uma equipe de boa performance, apesar de fundamental para uma execu\u00e7\u00e3o eficiente das atividades corporativas, \u00e9 uma tarefa que exige dedica\u00e7\u00e3o, persist\u00eancia e muita ousadia. 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