{"id":2128,"date":"2012-05-27T01:06:13","date_gmt":"2012-05-27T00:06:13","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.funiber.org\/pt\/?p=2128"},"modified":"2012-05-27T01:23:26","modified_gmt":"2012-05-27T00:23:26","slug":"estrategia-de-mercado-uma-excelente-%e2%80%9carma%e2%80%9d-para-um-diretor-de-empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.funiber.blog\/pt\/empresas-e-rh\/2012\/05\/27\/estrategia-de-mercado-uma-excelente-%e2%80%9carma%e2%80%9d-para-um-diretor-de-empresa","title":{"rendered":"Estrat\u00e9gia de mercado: uma excelente \u201carma\u201d para um diretor de empresa"},"content":{"rendered":"<p><a href=\"http:\/\/blogs.funiber.org\/direcao-empresarial-rsc\/files\/2012\/05\/plano-de-marketing.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-472\" src=\"http:\/\/blogs.funiber.org\/direcao-empresarial-rsc\/files\/2012\/05\/plano-de-marketing-279x300.jpg\" alt=\"\" width=\"279\" height=\"300\" \/><\/a>A estrat\u00e9gia propriamente dita come\u00e7ou, antigamente, nas guerras e confrontos territoriais. Os grandes l\u00edderes se armavam e tra\u00e7avam planos de ataques e defesas, precisando, para serem bem-sucedidos, entregarem-se \u00e0 tarefa do planejamento com todo o seu engenho. Vencer o inimigo sempre exigiu muito mais do que armas: exige recursos e estrat\u00e9gias, planos, proje\u00e7\u00f5es e ideias. Valores e processos que, sem muito esfor\u00e7o, podemos aproximar e comparar ao que vemos hoje no mundo dos neg\u00f3cios.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <!--more--><\/p>\n<p>Sun Tzu, um antigo general e fil\u00f3sofo chin\u00eas, escreveu, h\u00e1 2500 anos, um livro chamado <em>A Arte da Guerra<\/em>. Nessa obra, o militar conta casos de guerra e apresenta estrat\u00e9gias para vencer seu oponente, mas sempre de maneira muito mais inteligente que virulenta. Como bem est\u00e1 expresso em um dos seus axiomas: \u201cO m\u00e9rito supremo consiste em quebrar a resist\u00eancia do inimigo sem lutar\u201d. Com o passar do tempo, administradores, dirigentes e respons\u00e1veis por equipes perceberam como as premissas b\u00e9licas de Sun Tzu ca\u00edam muito bem no campo em que eles estavam inseridos: o da administra\u00e7\u00e3o de empresas e neg\u00f3cios.<\/p>\n<p>Os neg\u00f3cios e a guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fen\u00f4menos totais permanecer\u00e3o distintos para sempre, pela natureza diversa e inconcili\u00e1vel das for\u00e7as que lhes d\u00e3o origem. O que \u00e9 ineg\u00e1vel \u00e9 que, tanto na guerra quanto nos neg\u00f3cios, todos t\u00eam o mesmo objetivo: vencer.<\/p>\n<p>O estudo sistem\u00e1tico e moderno da estrat\u00e9gia teve in\u00edcio com o fil\u00f3sofo <a title=\"Igor Ansoff\" href=\"http:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Igor_Ansoff\">Igor Ansoff<\/a>, que, em 1965, escreveu o livro: <strong><em>Corporate Strategy<\/em><\/strong><em>: An Analytic Approach do Business Policy for Growth and Expansion<\/em>. O fil\u00f3sofo \u00e9 o criador da matriz Ansoff, tamb\u00e9m conhecida como Matriz Produto\/Mercado. \u00c9 um <a title=\"Modelo\" href=\"http:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Modelo\">modelo<\/a> utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de neg\u00f3cio de uma <a title=\"Organiza\u00e7\u00e3o\" href=\"http:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Organiza%C3%A7%C3%A3o\">organiza\u00e7\u00e3o<\/a>.<\/p>\n<p>Mas foi a partir da d\u00e9cada de 70 que as empresas passaram a estudar e procurar com mais \u00eanfase livros e servi\u00e7os a respeito do planejamento estrat\u00e9gico. Hoje em dia, existe uma vasta bibliografia sobre o assunto e isso se deve \u00e0 exig\u00eancia das empresas, que passaram a procurar muito mais recursos e embasamentos para crescer ou proteger sua posi\u00e7\u00e3o no mercado.<\/p>\n<p>Uma estrat\u00e9gia de neg\u00f3cio tem diversas caracter\u00edsticas espec\u00edficas. O processo de formula\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia n\u00e3o resulta em qualquer a\u00e7\u00e3o imediata. Em vez disso, estabelece as dire\u00e7\u00f5es e posi\u00e7\u00f5es gerais nas quais as empresas crescer\u00e3o e se desenvolver\u00e3o. No in\u00edcio de sua aplica\u00e7\u00e3o, a estrat\u00e9gia pode gerar d\u00favidas, pois as informa\u00e7\u00f5es apresentam-se duvidosas ou incompletas, capazes de produzir receio e rejei\u00e7\u00e3o por parte dos funcion\u00e1rios. Por isso, \u00e9 necess\u00e1rio manter um feedback estrat\u00e9gico para, a partir da\u00ed, passar para a segunda parte: os objetivos. Embora os termos \u201cestrat\u00e9gia\u201d e \u201cobjetivo\u201d pare\u00e7am semelhantes, s\u00e3o extremamente distintos, pois a estrat\u00e9gia trabalha em cima da subjetividade, com as etapas intermedi\u00e1rias do produto; j\u00e1 o objetivo est\u00e1 relacionado ao produto final.<\/p>\n<p><strong>Estrat\u00e9gias de Crescimento<\/strong><\/p>\n<p>Uma empresa busca estrat\u00e9gias de crescimento para aumentar suas vendas e participa\u00e7\u00f5es no mercado e, consequentemente, aumentar seu valor. O crescimento pode ser atingido de v\u00e1rias maneiras. O <strong>crescimento interno<\/strong>, por exemplo, \u00e9 conseguido em cima da produ\u00e7\u00e3o, do trabalho e do aumento das vendas. Isso faz com que a empresa aumente de tamanho sem ter de apoderar-se de outra. Produzindo, trabalhando e vendendo muito, o crescimento acontecer\u00e1 naturalmente.<\/p>\n<p>Algumas companhias procuram o crescimento adquirindo outras empresas. Isso acontece, geralmente, de duas formas:<\/p>\n<p>Existe a <strong>integra\u00e7\u00e3o vertical<\/strong>, que ocorre quando uma empresa adquire outra que a supre. Mesmo n\u00e3o sendo do mesmo ramo, est\u00e3o relacionados \u00e0 mesma \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o. Por exemplo, uma companhia de <a title=\"Autom\u00f3veis\" href=\"http:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Autom%C3%B3veis\">autom\u00f3veis<\/a> pode deter tamb\u00e9m uma <a title=\"F\u00e1brica\" href=\"http:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/F%C3%A1brica\">f\u00e1brica<\/a> de <a title=\"Pneus\" href=\"http:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Pneus\">pneus<\/a> e uma companhia de <a title=\"Vidro\" href=\"http:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Vidro\">vidro<\/a> ou de <a title=\"Metal\" href=\"http:\/\/pt.wikipedia.org\/wiki\/Metal\">metal<\/a>.<\/p>\n<p>A outra forma \u00e9 a <strong>integra\u00e7\u00e3o horizontal<\/strong>, que \u00e9 quando uma empresa adquire a outra concorrente, justamente para obter mais porte, vendas, lucros e hegemonia no mercado.<\/p>\n<p>Outra forma de crescimento \u00e9 a <strong>diversifica\u00e7\u00e3o<\/strong>, que envolve aquisi\u00e7\u00e3o de empresas em outras ind\u00fastrias ou linhas de neg\u00f3cios, sendo que essa aquisi\u00e7\u00e3o pode ser relacionada ou n\u00e3o. A <strong>diversifica\u00e7\u00e3o relacionada<\/strong> \u00e9 utilizada quando a organiza\u00e7\u00e3o pode adquirir maior efici\u00eancia ou impacto no mercado, atrav\u00e9s do uso de recursos compartilhados. Por exemplo, um produtor de cal\u00e7ado de couro inicia uma linha de malas e outros acess\u00f3rios em couro. J\u00e1 a <strong>diversifica\u00e7\u00e3o n\u00e3o-relacionada <\/strong>\u00e9 quando a empresa adquirida \u00e9 de uma linha de neg\u00f3cios completamente diferente. Por exemplo: uma montadora de carros compra uma empresa de leite. Neste caso, n\u00e3o existe rela\u00e7\u00e3o alguma entre as duas linhas de neg\u00f3cio.<\/p>\n<p>Fonte:<\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/www.fae.edu\/publicacoes\/pdf\/empresarial\/2.pdf\">http:\/\/www.fae.edu\/publicacoes\/pdf\/empresarial\/2.pdf<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>A estrat\u00e9gia propriamente dita come\u00e7ou, antigamente, nas guerras e confrontos territoriais. 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