A importância do início na gestão de projetos
O início de um projeto é uma fase decisiva que condiciona seu desenvolvimento posterior. Muitas equipes começam com entusiasmo e recursos suficientes, mas mesmo assim acabam enfrentando atrasos, custos excessivos ou até mesmo o abandono do projeto. Isso geralmente se deve a falhas cometidas nas primeiras etapas, quando se define a visão, o escopo e a forma de trabalho. A literatura sobre gerenciamento de projetos, incluindo padrões como o PMBOK do Project Management Institute, concorda que um planejamento deficiente no início se traduz em problemas cumulativos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Falta de objetivos claros e mensuráveis
Um dos erros mais frequentes ao iniciar um projeto é não definir com precisão o que se deseja alcançar. Frases genéricas como “melhorar o serviço” ou “lançar um novo produto” são insuficientes para orientar a tomada de decisões. Sem objetivos claros, a equipe trabalha com diferentes interpretações do sucesso, o que gera conflitos de prioridades e reorientações constantes. Para evitar isso, é recomendável usar estruturas como os objetivos SMART, que exigem que cada meta seja específica, mensurável, alcançável, relevante e limitada no tempo. Formular uma frase simples que resuma o propósito do projeto ajuda a alinhar todos os envolvidos e serve como referência para avaliar se as ações diárias realmente contribuem para o resultado esperado.
Baixa participação das partes interessadas
Outro problema comum é projetar o projeto a partir de um núcleo reduzido de pessoas, sem integrar desde o início as principais partes interessadas. Quando as expectativas dos clientes, usuários, áreas funcionais ou direção não são coletadas, aumenta o risco de desenvolver entregas que não respondem às necessidades reais. Essa desconexão se traduz posteriormente em mudanças de escopo, resistências internas e revisões dispendiosas. A gestão das partes interessadas, tal como descrita em guias especializados de gerenciamento de projetos, propõe identificar os atores-chave, analisar seu nível de influência e definir estratégias de comunicação adaptadas. Reuniões antecipadas para ouvir suas prioridades e limitações permitem ajustar o foco do projeto antes de comprometer recursos de forma irreversível.
Subestimar o planejamento por querer avançar rapidamente
A pressão para mostrar resultados antecipados pode levar as equipes a iniciar a execução sem um planejamento suficiente. Essa aparente agilidade logo se transforma em improvisação, com tarefas mal sequenciadas, dependências não identificadas e gargalos inesperados. O planejamento não implica rigidez, mas sim antecipar cenários, definir fases e estabelecer entregas intermediárias que facilitem o controle. Referências como o PMBOK ou as metodologias ágeis coincidem na importância de ter um roteiro, mesmo que ele seja revisado de forma iterativa. Investir tempo no início para organizar o trabalho, estimar recursos e analisar riscos geralmente economiza muito mais tempo e esforço nas etapas posteriores.
Ambiguidade em funções e responsabilidades
Quando não se define claramente quem é responsável por quê, surgem duplicações, tarefas sem dono e decisões que ninguém assume. Esse tipo de ambiguidade afeta tanto a eficiência quanto o clima da equipe, pois gera mal-entendidos e sensação de desorganização. A definição de funções-chave, como a figura do diretor de projeto, do patrocinador e dos responsáveis por cada área, é essencial para dotar o projeto de uma estrutura funcional. Ferramentas como matrizes de atribuição de responsabilidades, amplamente descritas em manuais de gerenciamento de projetos, ajudam a esclarecer quem executa, quem aprova, quem deve ser consultado e quem deve apenas ser informado em cada atividade. Comunicar essa estrutura desde o início reduz conflitos e facilita a coordenação.
Não analisar a viabilidade antes de comprometer recursos
Um erro crítico consiste em lançar projetos impulsionados pelo entusiasmo ou por pressões externas, sem verificar se são viáveis em termos técnicos, econômicos e de tempo. Quando não se realiza uma análise de viabilidade, é possível que o projeto avance até encontrar limitações insuperáveis, como falta de capacidades internas, orçamentos insuficientes ou prazos incompatíveis com a realidade operacional. A elaboração de um caso de negócios, que compare os benefícios esperados com os investimentos necessários e os riscos associados, é fundamental para decidir se convém seguir em frente, ajustar o escopo ou mesmo descartar a iniciativa. Essa prática, recomendada por organismos e consultorias especializadas em gerenciamento de projetos, protege as organizações de investir em projetos com baixo retorno ou alta probabilidade de fracasso.
Formação em gestão estratégica para melhorar os projetos
Evitar esses erros exige mais do que experiência prática; requer uma base sólida em metodologias, ferramentas e abordagens de gestão. A formação avançada em gestão estratégica e gestão de projetos permite compreender como os objetivos corporativos se conectam com iniciativas concretas, como priorizar projetos e como projetar estruturas de governança eficazes. Nesse sentido, programas como o Mestrado em Gestão Estratégica da FUNIBER oferecem uma visão integral do planejamento, execução e controle de projetos alinhados com a estratégia organizacional, o que é especialmente valioso para profissionais que desejam liderar iniciativas complexas e aumentar as chances de sucesso desde a fase inicial.
Fonte: Adaptado do artigo “Os 5 erros mais comuns ao iniciar um projeto (e como evitá-los)” publicado em ceolevel.com.