A lacuna entre a gestão de projetos e os resultados de negócio
Em muitas organizações, os gerentes de projeto fazem tudo o que aprenderam: elaboram planos detalhados, acompanham as atualizações da equipe e reportam o status pontualmente. Mesmo assim, os projetos continuam atrasando, ultrapassando o orçamento e não gerando o retorno esperado. O problema normalmente não é falta de esforço, mas sim uma série de erros recorrentes derivados de abordagens tradicionais, excessivamente focadas em tarefas e processos, e pouco conectadas à estratégia do negócio.
Para que os projetos realmente contribuam para a competitividade da empresa, a gestão de projetos precisa deixar de atuar apenas como “executora de pedidos” e passar a ser uma parceira estratégica da liderança. Isso implica mudar a mentalidade, os indicadores de sucesso e a forma de se relacionar com as áreas de negócio.
Erro 1: Resolver problemas do projeto e não do negócio
Uma das falhas mais comuns é concentrar-se em apagar incêndios internos do projeto, como mudanças de escopo, atrasos ou gargalos de recursos, sem questionar se o projeto está resolvendo um problema de negócio realmente relevante. Muitos gerentes de projeto trabalham com a orientação de “cumprir o plano” e são incentivados a não questionar os objetivos, por isso acabam ficando fora das conversas estratégicas onde se define o propósito da iniciativa.
Corrigir esse erro exige explicar com clareza qual problema de negócio se deseja resolver, por que ele é prioritário e qual impacto se espera alcançar. Quando a equipe entende o contexto empresarial, consegue tomar decisões sobre escopo, prioridades e trade-offs alinhadas ao valor para a organização, em vez de apenas cumprir tarefas.
Erro 2: Medir o progresso e não o valor gerado
A maioria das metodologias de gestão de projetos insiste no controle do prazo, do orçamento e do cumprimento do escopo. Esses indicadores são necessários, mas insuficientes, porque mostram apenas se as entregas prometidas estão sendo realizadas, e não se essas entregas geram benefícios reais. É comum ver relatórios cheios de porcentagens de avanço, horas consumidas e tarefas concluídas, sem uma única métrica de impacto.
A alternativa é definir, desde o início, quais resultados de negócio se deseja alcançar e como eles serão medidos. Variáveis como aumento de receita, redução de custos, melhoria da satisfação do cliente ou diminuição do tempo de resposta deveriam fazer parte do painel de indicadores do projeto. Essa mudança de foco leva a conversa de “o que fizemos” para “o que estamos alcançando” e permite ajustar a iniciativa caso o valor esperado não esteja se concretizando.
Erro 3: Aperfeiçoar o processo em vez de simplificá-lo
Em organizações muito maduras em metodologias, existe o risco de idolatrar o processo. As equipes dedicam tempo excessivo ajustando modelos, criando documentos extensos ou debatendo frameworks de trabalho, enquanto a entrega de resultados se torna mais lenta. O valor do gerente de projetos acaba sendo confundido com sua capacidade de seguir padrões e certificações ao pé da letra, em vez de sua habilidade de facilitar resultados dentro de prazos competitivos.
Evitar esse erro implica “dimensionar corretamente” o processo. Não se trata de abandonar a disciplina, mas de aplicá-la com critério: documentos mais curtos e úteis, reuniões objetivas, relatórios voltados para a tomada de decisão e revisões periódicas das atividades que não agregam valor. A prioridade deixa de ser a perfeição formal e passa a ser o progresso contínuo e visível.
Erro 4: Culpar as pessoas em vez de liderar a mudança
Quando um projeto fica estagnado, é comum atribuir isso à suposta resistência à mudança por parte dos usuários ou de outras áreas. Essa explicação geralmente leva a mais controles, mais burocracia e maior pressão, o que acaba agravando o problema. Na realidade, a maioria das pessoas não resiste à mudança por comodidade, mas por falta de informação, participação ou clareza sobre o impacto em seu trabalho.
Uma abordagem mais eficaz entende que a gestão da mudança é uma parte inseparável da gestão de projetos. Envolver os grupos impactados desde o desenho da solução, ouvir suas preocupações, incorporar suas ideias e comunicar de forma transparente os benefícios e as implicações individuais são elementos fundamentais. Quando as pessoas se sentem parte do processo, a resistência diminui e o comprometimento com os resultados aumenta.
Erro 5: Comunicar apenas para cumprir, e não para engajar
Os canais de comunicação dos projetos costumam se concentrar no envio de relatórios de status, apresentações e e-mails que poucas pessoas leem com atenção. A comunicação é vista como uma exigência burocrática, e não como uma ferramenta para gerar alinhamento e acelerar decisões. O resultado são patrocinadores desconectados, equipes confusas e stakeholders pouco engajados.
Para que a comunicação se torne um motor do projeto, ela deve ser orientada para a ação. Isso significa selecionar cuidadosamente o que será comunicado, para quem e em qual momento, deixando sempre claro qual decisão ou comportamento se espera. Reuniões executivas mais curtas e estratégicas, mensagens adaptadas para cada público e diálogos bidirecionais que permitam feedback ajudam a manter o foco e evitar mal-entendidos custosos.
Erro 6: Buscar metas do projeto e não resultados estratégicos
Muitas organizações ainda definem o sucesso de seus gerentes de projeto pelo cumprimento de prazos, orçamento e entregas. Enquanto esses profissionais permanecerem fora das discussões estratégicas, seu papel continuará sendo tático, e a empresa seguirá acumulando projetos “concluídos” que não transformam realmente o negócio.
O próximo passo consiste em integrar os responsáveis pelos projetos à formulação e ao acompanhamento da estratégia. Quando recebem visibilidade sobre as prioridades corporativas, eles podem atuar como tradutores entre a visão da liderança e a execução diária, propondo ajustes, priorizando iniciativas e antecipando riscos. O foco deixa de ser “encerrar projetos” e passa a ser “impulsionar resultados estratégicos”, elevando a contribuição do escritório de projetos ao nível da alta direção.
Essa mudança de paradigma na gestão de projetos exige competências técnicas e, acima de tudo, uma sólida compreensão do negócio, da estratégia e da gestão da mudança. Nesse sentido, programas como a Maestría en Dirección Estratégica, para a qual a FUNIBER promove bolsas de estudo, oferecem uma formação completa para que os profissionais evoluam de gestores de tarefas para líderes capazes de alinhar projetos, pessoas e recursos aos objetivos de longo prazo da organização.
Fonte: Adaptado de CIO.com e elaboração própria.