La importancia del arranque en la gestión de proyectos
El inicio de un proyecto es una fase decisiva que condiciona su desarrollo posterior. Muchos equipos comienzan con entusiasmo y recursos suficientes, pero aun así terminan enfrentando retrasos, sobrecostes o incluso el abandono del proyecto. Esto suele deberse a fallos cometidos en los primeros pasos, cuando se define la visión, el alcance y la forma de trabajo. La literatura en dirección de proyectos, incluyendo estándares como el PMBOK del Project Management Institute, coincide en que una planificación deficiente al inicio se traduce en problemas acumulativos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Falta de objetivos claros y medibles
Uno de los errores más frecuentes al iniciar un proyecto es no definir con precisión qué se quiere lograr. Frases generales como “mejorar el servicio” o “lanzar un nuevo producto” resultan insuficientes para orientar la toma de decisiones. Sin objetivos claros, el equipo trabaja con interpretaciones diferentes del éxito, lo que genera conflictos de prioridades y reorientaciones constantes. Para evitarlo, es recomendable emplear marcos como los objetivos SMART, que exigen que cada meta sea específica, medible, alcanzable, relevante y acotada en el tiempo. Formular una frase sencilla que resuma el propósito del proyecto ayuda a alinear a todos los implicados y sirve como referencia para evaluar si las acciones diarias contribuyen realmente al resultado esperado.
Escasa participación de los stakeholders
Otro problema habitual es diseñar el proyecto desde un núcleo reducido de personas, sin integrar desde el principio a los principales stakeholders. Cuando no se recogen las expectativas de clientes, usuarios, áreas funcionales o dirección, aumenta el riesgo de desarrollar entregables que no responden a necesidades reales. Esta desconexión se traduce después en cambios de alcance, resistencias internas y revisiones costosas. La gestión de interesados, tal como se describe en guías especializadas de project management, propone identificar a los actores clave, analizar su nivel de influencia y definir estrategias de comunicación adaptadas. Reuniones tempranas para escuchar sus prioridades y limitaciones permiten ajustar el enfoque del proyecto antes de comprometer recursos de forma irreversible.
Subestimar la planificación por querer avanzar rápido
La presión por mostrar resultados tempranos puede llevar a los equipos a iniciar la ejecución sin una planificación suficiente. Esta aparente agilidad se transforma pronto en improvisación, con tareas mal secuenciadas, dependencias no identificadas y cuellos de botella inesperados. La planificación no implica rigidez, sino anticipar escenarios, definir fases y establecer entregables intermedios que faciliten el control. Referencias como el PMBOK o las metodologías ágiles coinciden en la importancia de contar con una hoja de ruta, aunque esta se revise de manera iterativa. Invertir tiempo al principio en ordenar el trabajo, estimar recursos y analizar riesgos suele ahorrar mucho más tiempo y esfuerzo en las etapas posteriores.
Ambigüedad en roles y responsabilidades
Cuando no se establece con claridad quién es responsable de qué, surgen duplicidades, tareas sin dueño y decisiones que nadie asume. Este tipo de ambigüedad afecta tanto a la eficiencia como al clima del equipo, ya que genera malentendidos y sensación de desorganización. La definición de roles clave, como la figura del director de proyecto, el patrocinador y los responsables de cada área, es esencial para dotar al proyecto de una estructura funcional. Herramientas como las matrices de asignación de responsabilidades, ampliamente descritas en manuales de gestión de proyectos, ayudan a clarificar quién ejecuta, quién aprueba, quién debe ser consultado y quién solo informado en cada actividad. Comunicar esta estructura desde el inicio reduce conflictos y facilita la coordinación.
No analizar la viabilidad antes de comprometer recursos
Un error crítico consiste en lanzar proyectos impulsados por el entusiasmo o por presiones externas, sin comprobar si son viables en términos técnicos, económicos y de tiempo. Cuando no se realiza un análisis de viabilidad, es posible que el proyecto avance hasta encontrarse con limitaciones insalvables, como la falta de capacidades internas, presupuestos insuficientes o plazos incompatibles con la realidad operativa. La elaboración de un caso de negocio, que contraste beneficios esperados con inversiones necesarias y riesgos asociados, resulta fundamental para decidir si conviene seguir adelante, ajustar el alcance o incluso descartar la iniciativa. Esta práctica, recomendada por organismos y consultoras especializadas en project management, protege a las organizaciones de invertir en proyectos con bajo retorno o alta probabilidad de fracaso.
Formación en dirección estratégica para mejorar los proyectos
Evitar estos errores exige algo más que experiencia práctica; requiere una base sólida en metodologías, herramientas y enfoques de gestión. La formación avanzada en dirección estratégica y gestión de proyectos permite comprender cómo se conectan los objetivos corporativos con las iniciativas concretas, cómo priorizar proyectos y cómo diseñar estructuras de gobernanza eficaces. En este sentido, programas como la Maestría en Dirección Estratégica de FUNIBER ofrecen una visión integral de la planificación, ejecución y control de proyectos alineados con la estrategia organizacional, lo que resulta especialmente valioso para profesionales que desean liderar iniciativas complejas y aumentar las probabilidades de éxito desde la fase de inicio.
Fuente: Adaptado del artículo “Los 5 errores más comunes al iniciar un proyecto (y cómo evitarlos)” publicado en ceolevel.com.